海尔作为最早走出国门的中央空调企业，坚持出口自主品牌，多年的努力换来硕果累累：目前，海尔磁悬浮中央空调海外高端创牌，达到澳洲第一、泰国第一、以色列翻番增长的成就，在全球五大洲、八大行业树立起超3000+样板工程，连续三年稳居全球第一份额。 除了中央空调，海尔智家（海尔旗下品牌）在全球表现也十分亮眼： 数据显示，2021 年海尔智家北美市场以 702.77 亿元的收入创下历史最好的纪录，收入增幅达到 10.3%。 欧洲市场、澳洲市场和南亚市场，2021 年收入分别为 197.37 亿元、70.12 亿元和 71.38 亿元，同比增幅分别为 19.5%、17.3% 和 30.5%，均是历史最优，海尔成为今年2月欧洲市场销量、销售额增长最快的公司。 如今的海尔，早已不是当年的小电冰箱厂，它已成长为服务10亿+用户，海外销售占比超50%的全球家电品牌。 那么，海尔是如何布局全球化的？ 「买买买」的道路上，又与其他品牌有着哪些差异？ 海尔成功出海的重要前提又是什么？ 本篇文章，就与你一起走近空调界的「隐形冠军」——海尔。不在国内吃肉，却要去国外喝汤
1999年，海尔提出了国际化发展战略，要将产品卖到全球。 早在90年代末，海尔就意识到，在全球化进程加速的时代下，企业未来发展必须链接全球、扩大融合，国内市场仅是起步，全球市场才是目标。 然而，与多数品牌出海不同的是——海尔选择"先难后易"模式，直接进军美国、欧洲市场，并且提出"我们是要出口创牌，而不是出口创汇。" 在海尔看来，先进入国外最讲究、最挑剔的发达国家市场，占领制高点，创出名牌，为的是在强压环境下，不断促使自己创新，增强海尔产品的竞争能力。 然而，彼时的市场环境，可以用"极其恶劣"来形容：当时的中国还未摘掉"廉价世界工厂"的帽子，自主制造业品牌在迈向全球的路途中，需要经受更多的文化碰撞与市场质疑。 1999年，某杂志上曾刊登过一篇名为《提醒张瑞敏》的文章，其内容是针对海尔要在美国建厂而特别撰写，字里行间尽是对海尔"不在国内吃肉，却要去国外喝汤"的质疑与不解。
（美国工厂海尔奠基现场，图片来源：海尔官网） 创始人张瑞敏曾直言："在美国建厂前，有专家告诉我，我们大概需要8年才能回收成本，而真到走出去后，我们这一路走了不只8年。但我觉得这么多年的坚持依然是值得的，因为海尔想输出的不是一个中国产品，而是一个中国品牌。" 进入海外市场后，海尔经过调研发现，主流产品均被一些知名企业垄断，并且消费者对中国品牌明显不信任。 在欧美市场，张瑞敏曾带着员工做了个实验："先问消费者这款冰箱怎么样？回答说很好。但如果告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下，当场就表现出来，这就是我们的处境。" 于是，海尔采取了"缝隙战略"——通过创新性的产品去带动品牌的推广。靠着缝隙战略，选择市场上竞争对手没有的产品进入美国市场，塑造品牌形象。 "消费者可以不认可中国品牌的产品，经销商可以不理会中国制造，但是，我们提供的产品是对手没有的。" 在美国市场，海尔设计了一款能放下整只火鸡的大容量冰箱，满足用户的特殊需求； 在日本，单身贵族占了相当大比例，单身用户拥有的洗衣机容量一般在4-8kg之间，但这样的容量往往得不到充分利用。海尔用了半年时间成功上市了差异化产品2.3kg容量的"个人洗衣机"，深受用户喜爱。 通过用差异化的产品带动品牌效应，截至2005年，海尔共建造了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销"三位一体"的战略布局，创造出了中国第一个世界品牌。通过"买买买"，开启全球化品牌布局
2005年开始，海尔启动了全球化品牌战略，试图通过差异化、高附加值的产品来提升价值。
除了做"缝隙市场"，海尔深知，对于白色家电而言，要想实现在发达地区的品牌出海，只有通过收购——这是一个品牌依赖度高的行业，选购空调、冰箱和洗衣机的时候，人们倾向于选择自己熟悉的品牌。 而海尔买买买的道路，还与其他品牌不太一样：海尔认为，"我们兼并其他企业，是要学习他们的先进之处。海尔只是他们的股东， 并不是他们.............原文转载：http://fashion.shaoqun.com/a/1183100.html
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